30 de marzo de 2007

EL HUMOR ES UNA HERRAMIENTA

En el libro “Cambiando la escucha”, que es una compilación de varios autores sobre experiencias en “comunicación presidencial para ciudadanos indiferentes”, David Gergen enumera las cualidades que hicieron de Ronald Reagan un gran comunicador.

En la Casa Blanca, la comunicación es manejada por dos áreas: la Oficina de Prensa, que se encarga del día a día con los medios, y la Oficina de Comunicación, que elabora los mensajes y diseña la estrategia comunicacional de largo plazo. De esta última se ocupaba Gergen, y lo hizo en las presidencias de Nixon, Ford, Reagan y Clinton (una etapa).

No enumeraré aquí todos los secretos comunicacionales de Reagan que menciona y explica Gergen, porque sería necesario un espacio más amplio del apropiado. Pero sí destacaré uno en especial, que era el sentido del humor. Relata allí que una vez un periodista le preguntó a Reagan si no era demasiado viejo para ser presidente. Lo que era un cuestionamiento bastante lógico fue rematado por Reagan con el humor: “Yo no haré de la edad un asunto en esta campaña. No voy a explotar con propósitos políticos la juventud e inexperiencia de mi opositor”.

El humor tiene el efecto de poner distancia entre el orador y el problema, y el terreno de la comunicación política es propicio para su buen uso. En la era del entretenimiento, el público quiere que lo diviertan. El político que hace reír entra en el receptor por el lado de la emoción positiva, a la vez que se despega del cliché del candidato aburrido y calculador.

En la Argentina, Carlos Menem fue un presidente que usaba la ironía y el histrionismo para acercarse a la gente. Sus errores en sus discursos y sus imágenes como futbolista, basquetbolista, conductor de Ferraris o bailarín ante odaliscas terminaron haciendo que Menem le cayera simpático a una gran proporción de votantes, incluso a aquellos que habían sido siempre remisos a todo el folklore peronista.

En la campaña presidencial de 1999, Fernando de la Rúa usó esas mismas imágenes para su famoso aviso publicitario en el que afirmaba: “Dicen que soy aburrido”. El mensaje era que durante toda esa diversión de Menem, el país había ido cayendo en la pobreza y la desocupación, y De la Rúa sería quien arreglaría eso. La publicidad fue muy exitosa, y usó lo que hasta ese entonces era visto como un defecto de De la Rúa como una virtud. Transformó abulia en austeridad y seriedad. Pero a Menem, en su momento, el humor le había servido.

28 de marzo de 2007

MENSAJES QUE SE FILTRAN

En una columna anterior me refería a la importancia del público interno, que actúa –consciente o inconscientemente- como vocero de la organización.

La comunicación interna, en general, queda ahí, entre las cuatro paredes de la organización, y más aún si lo que se trata es confidencial.

En el blog de Farrell Kramer me entero del increíble error ocurrido en un intercambio de mails entre Microsoft y su agencia de Relaciones Públicas en Estados Unidos, cuando un brief sobre una nota que estaba escribiendo el periodista Fred Vogelstein... le fue enviado a Fred Vogelstein a su casilla.

El brief cuenta con lujo de detalles el objetivo que debe tener quien responderá a ciertas preguntas del periodista, los mensajes clave que deberá comunicar, las preguntas predecibles y las respuestas a cada una de ellas, y dos páginas de datos sobre la actividad del periodista y sus últimas notas y comentarios en blogs.

En su blog de la revista Wired, para la que estaba haciendo la nota, Volgestein comenta el episodio:

"I've been a journalist for more than 20 years and always assumed that the people I interview do as much homework on me as I do on them. So the existence of a document like this didn't surprise me. But that still didn't make it any easier to read lines like, "It takes him a bit to get his point across so try to be patient." I know my long-windedness drives my wife nuts occasionally. I didn't know it had become an issue for Microsoft's pr machine too."

Traduzco en versión libre:

"He sido periodista por más de 20 años y siempre asumí que la gente que entrevistaba hacía los deberes sobre mí, así como yo los hacía sobre ellos. La existencia de un documento como este no me sorprendió. Pero eso no hizo que fuera más fácil leer líneas como: “Le cuesta un poco explicarse, así que trata de ser paciente”. Sé que mi demora en explicarme exaspera a mi mujer. No sabía que también se había vuelto un “issue” para la máquina de relaciones públicas de Microsoft."

Este es un ejemplo de comunicación involuntaria hacia fuera, generada por un intercambio de mails como miles durante un día de oficina. En este aspecto, el mail es una herramienta peligrosísima si no es usada con cautela. En el vértigo de la rutina, un mail, es decir, un mensaje, puede salir disparado justamente para el otro extremo.

Podríamos mencionar otros ejemplos:

Alguien puede quedar en espera en el tubo de teléfono, pero escuchando todo lo que se dice de él porque no han apretado el dichoso botón de silencio.

Un documento que ha tenido varias correcciones es publicado en el sitio de la organización, y el nombre de la ruta para acceder a él queda con el nombre del archivo que ha circulado en borrador. Por ejemplo ¿qué piensa el lector cuando abre la desgrabación de una conferencia de prensa y se percata de que el archivo se llama, por ejemplo, “ConfPren Versión editada”? ¿Puede pensar que hay una versión en crudo que tiene contenidos indeseados?

Tercer y último ejemplo: En el mostrador de una empresa, los empleados hablan entre ellos de la poca higiene que hay en los baños del personal. Sería malo que un cliente los escuchara, y peor aún si lo hiciera alguien a quien le pareciera una historia digna de ser escrita en su blog.

Pueden parecer nimiedades, y son casos distintos, pero si no se toman en cuenta sucede lo que le pasó a Microsoft. Del menor detalle puede venir un gran problema. Pasa en las mejores compañías.

22 de marzo de 2007

TURBULENCIAS PARA BRITISH AIRWAYS

El reciente episodio ocurrido en un vuelo de British Airways desde Nueva Delhi a Londres merece ser analizado.

Durante el viaje, un pasajero despertó de su siesta y encontró que habían puesto en el asiento contiguo al suyo, sin previo aviso, al cadáver de una anciana fallecida en el trayecto.

La noticia se ubica entre la ficción y la cruel realidad: Según el diario Clarín, “como en la clase turista todos los asientos estaban ocupados, la tripulación resolvió llevar a la muerta a primera clase, donde su cuerpo fue abrochado al ancho y cómodo asiento con un cinturón de seguridad. Esto generó molestias entre los viajeros. En un momento de turbulencias el cadáver se cayó del asiento y debió volver a ser ajustado con el cinturón y varios almohadones. El empresario aseguró haber pagado casi 8.000 dólares para viajar cómodo y sin inconvenientes.”

Este es un caso típico en el que la reputación de una marca prestigiosa está en juego, y hay varios públicos para satisfacer. Por un lado, los familiares de la difunta, que volaban con ella. En segundo lugar, el resto de los pasajeros. Y por último, quienes inevitablemente se enterarán de lo sucedido a través de los medios de comunicación y son clientes potenciales de la línea aérea. Hay intereses contrapuestos.

El diario inglés “The Guardian” señala al respecto que un promedio de 10 muertes al año ocurren en vuelos de British Airlines. La pregunta entonces es: ¿No prevé la compañía algún procedimiento estandarizado que contemple las necesidades de todos los actores involucrados? Uno supone que habrá en el avión un lugar mejor donde colocar el cuerpo de un difunto, sin herir los sentimientos de sus acompañantes, y más aún cuando la línea aérea ya tiene experiencia en desgracias como ésta.

La decisión de colocar un cadáver en un asiento vacío de primera clase es cuanto menos cuestionable, y parece más bien un producto de la improvisación. Resulta difícil imaginar que las autoridades de la compañía hayan resuelto que ante este tipo de situaciones el procedimiento previsto será el de ubicar al pasajero fallecido en algún asiento disponible, con el cinturón de seguridad bien ajustado.

La buena reputación, como ya habíamos apuntado en otra columna, exige estar en todos los detalles. British Airways ofreció sus disculpas, pero tardías. Y en su sitio web, donde hay toda una sección con recomendaciones para el bienestar durante un vuelo, y también un informe anual sobre su responsabilidad social que incluye cuidado del medio ambiente, no hay ninguna explicación oficial del hecho, o por lo menos yo no la encontré.

16 de marzo de 2007

CONÓCETE A TI MISMO

Ya ha pasado medio siglo, o más, desde que se empezaron a hacer estudios sobre el inconsciente de las personas, a fin de conocer sus gustos ocultos, esos que determinaban sus decisiones finales sobre productos y servicios que se les ofrecía.

Una obra pionera, en este sentido fue “Las formas ocultas de la propaganda” (“The hidden persuaders”, en el original), de Vance Packard. Este autor norteamericano recorre las diversas formas de marketing que se armaron sobre la base de la investigación motivacional.

El libro, que no tiene desperdicio, ofrece casos sorprendentes. Uno de ellos es el un hombre que bajo los efectos de la hipnosis recitó palabra por palabra un aviso publicitario que había visto más de 20 años atrás, y que lo había hecho un cliente fiel de una marca de autos.

Otro caso analizado es el de las amas de casa que se resistían a comprar un preparado que permitía hacer tortas instantáneas. Después de la correspondiente investigación, se llegó a la conclusión de que ellas sentían culpa por no aportar nada de su mano a la obra final. Entonces, la compañía cambió su receta y en las indicaciones incluyó un paso que era: “Usted agregue los huevos”. Así, las mujeres sentían que no solo la marca adquirida hacía el postre, sino que ellas también ponían su parte, hogareña e irreemplazable.

Ya en 1954, Edward Bernays, considerado el padre de las Relaciones Públicas, señalaba que los cereales se hacían crocantes para el desayuno porque los niños canalizaban a través de ellos sus sentimientos de agresividad. Al parecer, los sonidos que se oían al morder los cereales calmaban a los pequeños.

Las formas redondeadas de envases y etiquetas, los colores, las tipografías y las ilustraciones del personaje que representa a una marca vienen después de investigaciones sobre el inconsciente de las personas. Un ejemplo de ellos es la evolución del personaje presente en la etiqueta de la marca de aceite “Cocinero”, que pasó de un señor regordete y cuarentón a un juvenil chef de aspecto más atlético. Este mismo concepto está presente en la publicidad del limpiador “Mr. Músculo”, donde un superhéroe aparece en la cocina de la mujer en problemas y le soluciona todo al instante. El marido de la protagonista brilla por su ausencia.

Nada es porque sí, y las compañías se meten en nuestras mentes sin que nos demos cuenta.

12 de marzo de 2007

CUENTAS CLARAS, TAMBIÉN EN LO INTANGIBLE

Si entendemos la reputación como un crédito que se le otorga a alguien desde el punto de vista técnico y ético, podemos establecer una analogía con el concepto de “cuenta corriente emocional” que Stephen Covey explica en “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.

Su primera definición del concepto es “una metáfora de la confianza incorporada de una relación”. Es decir que el trasfondo es emocional, pero esto no quita que se sustente en los hechos que la preceden y son recordados en la memoria racional del receptor. Quien confía lo hace porque su experiencia le indica que un sujeto determinado tiene cierta racionalidad de fines y medios para llegar a ellos.

Para Covey, la cuenta bancaria emocional recibe depósitos cuando ejecutamos acciones que fortalecen la confianza, y sufre retiros cuando la defraudamos o nos equivocamos en la relación con el otro.

Ahora bien, Covey enumera seis depósitos principales que constituyen una cuenta bancaria emocional sólida, y a esos depósitos los podemos aplicar también a la reputación de una organización.

1- Comprender al individuo. En nuestro esquema, la organización debe conocer a sus públicos, y también los cambios ocurridos en sus prioridades, valores y conductas.

2- Prestar atención a las pequeñas cosas. Cuántas veces un cliente se siente decepcionado por una falta de respuesta de la empresa a su reclamo, o por la negativa a un cambio de producto en mal estado, o por un cartel viejo y despintado que ilustra una esquina abandonada. Y peor aún, cuántas de esas veces la empresa ni se entera de la molestia del cliente.

3- Mantener los compromisos. Siguiendo con los ejemplos, hace más o menos un año envié un reclamo a una línea de trenes porque una estación que uso a diario estaba sucia y llena de basura al costado de las vías. Me contestaron prolijamente, con la promesa de limpiar esa estación. No solo no lo hicieron, sino que ahora estoy más molesto aún con ellos porque incumplieron su promesa.

4- Aclarar las expectativas. Su manejo es vital para una organización, y un ejemplo clarísimo de ello se da en las crisis, cuando el público espera que una compañía responsable se muestre humana, dé explicaciones y solucione los problemas que ocasionó o cree que ocasionó (como siempre, es la percepción más que lo ocurrido realmente lo que determina las expectativas, aunque la brecha entre ambos debe cerrarse lo antes posible).

5- Demostrar integridad personal. La reputación ética es una cuestión de integridad percibida por los públicos. Los casos de Enron y otras compañías que falsearon sus balances son suficientemente ilustrativos.

6- Disculparse sinceramente cuando se realiza un reintegro. Esto último, en este esquema, es una especie de vuelta atrás para recomponer algo que se ha roto a causa de una conducta equivocada. El caso de Tylenol, que retiró toda la serie de sus productos en mal estado, ya es un clásico en el estudio de crisis. La empresa pudo recuperar su reputación anterior porque el público creyó que su acción era sincera.

Estas pautas son aplicables a las diferentes formas de la comunicación. En el área de la comunicación interna, por caso, donde la comunicación interpersonal es tan importante, los seis puntos mencionados se traducen en escucha y seguimiento de las inquietudes del público interno, detallismo y segmentación, cumplimiento de compromisos con los empleados de la organización, administración y motivación de expectativas económicas y psicológicas, integridad de los líderes y coherencia con los valores de la organización, y sensibilidad con las frustraciones o decepciones del público interno.

El cuidado de la reputación es como el trabajo de la hormiga, que acumula para dormir tranquila y sobrevivir a las épocas de escasez.

9 de marzo de 2007

PROBAR Y APROBAR

Leo a través del boletín de Comunicar.info acerca de la técnica más o menos novedosa del "tryvertising", una forma de publicitar dando el producto a probar, o mejor dicho, a experimentar .

"El tryvertising, una nueva variante del product placement, se basa en que el consumidor pruebe el producto cuando le parezca oportuno, sin presiones de su fabricante. Con esta fórmula "gentil", los fabricantes buscan entablar un diálogo más íntimo con el consumidor, la cara opuesta del que les proporcionan las campañas de marketing masivas. El tryvertising está especialmente indicado para los consumidores de productos con precios altos. Estos clientes, generalmente pertenecientes al segmento de ingresos medio-alto, valoran muy positivamente que se les permita "experimentar" con el producto antes de adquirirlo. Entre las marcas de lujo que lo practican destaca Mercedes-Benz, que facilita la posibilidad de que los huéspedes de la cadena Ritz Carlton prueben su modelo CLS500".

Si bien la técnica de dar a probar se realiza hace años en supermercados, ferias y lugares de consumo masivo, aquí se trata, como señala el párrafo anterior, de productos con otro público al que se invita a vivir la experiencia de consumir el producto. Es decir, avanza un paso más allá de la muestra y se diferencia de ella al ser mucho más personal y menos mecánica.

Esto me recuerda a aquella famosa escena de "Perfume de Mujer", en la que el personaje ciego interpretado magistralmente por Al Pacino sale a probar una Ferrari Testarossa por las solitarias calles de un barrio de Manhattan y es parado por un policía al que engaña simulando que lo ve.

Puede encontrarse más del tema en Trendwatching y en Marketing Directo.

2 de marzo de 2007

DE LA MENTIRA NO SE VUELVE

Me entero a través del boletín Update de la revista Imagen de que la Universidad de Westmister y la revista PR Week organizaron un debate sobre la ética en la profesión de comunicador. El profesional Max Clifford y Simon Goldsworthy, académico de la casa, sostuvieron que decir la verdad no es siempre la mejor política, mientras que Simon Lewis y George Pitcher, otros dos profesionales de la comunicación, opinaron que la industria de las Relaciones Públicas debería seguir prácticas más honestas y transparentes.

La idea de Clifford, según la síntesis publicada en el sitio de la universidad, es que el comunicador debe mentir en ciertas ocasiones para llegar a un fin bueno. Es decir, el viejo dicho: “El fin justifica los medios”.

Lo preocupante, en mi opinión, es el resultado de la votación realizada en el momento entre todos los concurrentes al debate. La mayoría (138 votos) tomó la postura del derecho a mentir en determinadas situaciones, frente a los 124 que se pronunciaron por la honestidad a toda prueba.

Si un grupo importante de comunicadores respalda en un ámbito académico el uso de la mentira como recurso, estamos en problemas. Además del principio esencial de veracidad que a mi juicio todo comunicador debe seguir en virtud de su propia misión en la realidad socioeconómica, hay también un cuestionamiento por el lado de la conveniencia de mentir. La credibilidad de los comunicadores, puesta en duda desde siempre por quienes nos califican de manipuladores, se reduciría aún más a medida que la postura a favor de la mentira se viera en los hechos y llegara al gran público que nos observa.

Es una triste ironía que mientras se dan debates sobre cómo mejorar, paradójicamente, la reputación de los comunicadores profesionales, muchos de ellos justifiquen la suspensión del deber moral de decir la verdad en nombre del pragmatismo.

El ejercicio diario de la profesión es complicado y a menudo pueden presentarse “zonas grises” donde la mentira parece ser un recurso indicado. Sin embargo, es difícil volver de ella. En todo caso, el silencio es salud y uno es dueño de sus silencios.

A modo de posdata, aconsejo la lectura del texto del Pontificio Consejo para las Comunicaciones Sociales sobre la ética en las comunicaciones. Este organismo está dentro de la estructura de la Curia Romana del Vaticano, y también divulgó en febrero de 1997 un texto sobre la ética en la Publicidad. Aún para un no católico, sus líneas pueden revelar viejos principios universales que deberían ser tenidos en cuenta, a juicio de quien esto escribe, al ejercer la maravillosa y colorida profesión de comunicador.

1 de marzo de 2007

LO DIFÍCIL ES LEVANTARSE

La consultora Weber Shandwick ha comenzado a editar un informe mensual, de nombre "Safeguarding Reputation", sobre el cada vez más acuciante tema de la reputación. El primero de ellos arroja conclusiones muy interesantes, obtenidas de una encuesta a 950 ejecutivos de negocios en Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico, en la que se les preguntó qué precipita la caída en la reputación, cómo se cuida mejor la reputación y qué estrategias ayudan a restaurar una reputación dañada.

He seleccionado los siguientes puntos del estudio:

- El 66 por ciento de los consultados cree que es más difícil recuperarse de una caída en la reputación que construirla y mantenerla.

- La recuperación de una reputación demanda aproximadamente tres años y medio.

- Cerca del 75 por ciento de los ejecutivos cree que los mejores pasos para empezar a recuperar una reputación dañada son anunciar acciones específicas que tomará la empresa para resolver el problema, crear un sistema de alerta temprana y establecer procedimientos y políticas que la compañía seguirá para demostrar su compromiso con la ciudadanía responsable.

- Las disculpas públicas del CEO después de un hecho grave parecen estar perdiendo fuerza como medio de reparar la reputación.

- Solo uno de cada cinco consultados cree que mantener al CEO fuera de los medios en la etapa posterior a la crisis ayuda a reparar la reputación.