25 de febrero de 2008

COMUNICAR LO QUE SOMOS

El amigo lector habrá reparado en que este blog no se caracteriza por un estilo de redacción casual o introspectivo. Más bien elijo un punto de uno de los grandes temas que pueden verse a la derecha, y desarrollo algunas reflexiones sobre él, con cierta pretensión de frío equilibrio entre la teoría y la práctica. Hoy haré una excepción para escribir sobre la identidad personal de un comunicador.

Esta semana encontré dos artículos que me parecieron brillantes perlas en medio del océano de información técnica sobre comunicación. Y decidí comentarlos en este espacio porque creo que muchos de quienes los lean se sentirán identificados de una manera u otra.

El primero de ellos fue un manojo de reflexiones de Juan Pedro Molina Cabañate, de la Universidad Carlos III de Madrid. Lo tituló: "Tolerar y aprender del fracaso. Tolerar y aprender de la vida". Escribe él, basado a su vez en una nota de Apuntes Gestión, sobre la necesidad de ser lo que somos, sin máscaras ni prioridades efímeras. "No sé qué pasará mañana, pero sé quién soy, que es lo que me importa", escribe Juan Pedro.

El segundo artículo me llegó desde un blog de Canadá que siempre sigo con interés: Common Sense PR, que escribe Eric Eggertson. Cito un párrafo del original:

"Remember that not everyone lives for their work. If the centre of your life is in your family, your volunteer work, or some other area, then maybe you don’t need to be on the fast track to corporate success. Shakespeare said it best: To thine own self be true".

Traduzco en versión libre: Recuerda que no todos viven para su trabajo. Si el centro de tu vida está en tu familia, tu trabajo voluntario, o cualquier otra área, quizás no necesites estar en la vía rápida al éxito laboral.

La frase de Shakespeare es un dicho anglosajón que significa: Hacer solo lo que uno cree correcto.

En el artículo al que recurrió Juan Pedro también hay una frase de Churchill digna de mención: "El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperar".

Mi humilde aporte a este ramillete de verdades es el siguiente: En lo más tormentoso de nuestras comunicaciones y nuestros silencios, nunca perdamos la brújula, el horizonte, el mapa. El éxito y el fracaso son grandes impostores, como dijo alguien. Lo importante es ser uno mismo.

"Serás lo que debas ser; si no, eres nada", dicen que dijo José de San Martín. En nuestra vida profesional, somos una marca-persona, que debe hablar de nuestra identidad real y exhibir nuestros atributos con transparencia y coherencia. La verdad debe presidir nuestra labor cotidiana, aún en las zonas grises donde aparece la duda. Podremos negarla o disfrazarla por un tiempo, pero la verdad siempre vuelve, prepotente, y nos trata como la hemos tratado a ella.

Lo importante, a fin de cuentas, es mirarse al espejo y reconocerse cada día, durante toda la vida.

23 de febrero de 2008

CONSEJOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Uno de los mejores blogs que suelo leer sobre comunicación interna es For Your Approval, y es escrito por el hombre de la imagen, que se llama Ron Shewchuk.

Hace unos días encontré en ese espacio una serie de recomendaciones a cualquier CEO de una organización. Son las siguientes:

1) Piensa en la comunicación cuando tomes decisiones de negocios, y no después de los hechos.

2) Involucra a tu equipo de comunicación mucho antes de lo que lo vienes haciendo.

3) Reconoce que los empleados de hoy no necesariamente comparten tus valores. Eso implica que la comunicación debe adaptarse a los de ellos.

4) Entiende en qué están pensando tus empleados. Como siempre insisto en este blog, hay que escuchar (y por supuesto, responder).

5) Empieza una conversación real con tus empleados. Primero cara a cara, y además con los medios comunitarios.

6) No bloquees la internet, abre el acceso a la información, que inspira la innovación.

7) Mejora la comunicación del día a día con tus subalternos directos.

8) No te resistas a contar toda la verdad, si no quieres perder credibilidad.

9) Habla en un lenguaje llano y simple con los empleados.

Estos consejos están más y mejor desarrollados en el texto original. He querido sintetizarlos aquí porque creo que son aplicables al contexto argentino, y muchos de quienes esto leen se sentirán identificados con varias de las situaciones mencionadas.

20 de febrero de 2008

FUERA DE CONTEXTO

En el diario inglés Financial Times fue publicada una columna de Michael Skapinker titulada "How to avoid being quoted out of context" ("Cómo evitar ser citado fuera de contexto"). La nota se refiere, tal como indica el título, a aquellas situaciones en que alguien hace alguna declaración en términos poco felices, y tiene que salir a aclarar lo que dijo y no dijo.

Para ello, cita varios casos que sirven de muestra. Por ejemplo, una opinión del precandidato demócrata a la presidencia de los Estados Unidos, Barack Obama, sobre el desafío a la sabiduría convencional que había permitido a los republicanos dominar el escenario político de ese país durante 10 o 15 años. Esa afirmación fue utilizada por su contrincante en las primarias, Hillary Clinton, para atacarlo por un supuesto apoyo a las ideas del oficialismo actual.

Como conclusiones finales, Skapinker recomienda tres cosas: que la conclusión de lo dicho sea clara y repetida como para que no pueda ser malinterpretada, cuidar las palabras que usamos y tener a alguien para corregirnos a tiempo, especialmente cuando hablamos en un idioma que no dominamos.

Lo opuesto a esta práctica es el uso intencional de expresiones ambiguas para que lo dicho no pueda ser interpretado unívocamente. El ex presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos (más conocida como Fed), Alan Greenspan, hizo de esto un arte, y su jerga llegó a conocerse como "Fedspeak". En cierta ocasión, dijo a un legislador en el Congreso: "Sé que usted cree que entiende lo que piensa que dije, pero no estoy seguro de que se dé cuenta de que lo que escuchó no es lo que quise decir". (Sin embargo, en una página de frases sobre comunicación de la Texas Schools Public Relations Association, la confusa afirmación aparece adjudicada a Richard Nixon).

Greenspan tenía sus razones para no comunicar claramente cuáles eran las intenciones que ocultaban sus palabras, como ejecutor de la política monetaria norteamericana. Se reservaba cierta dosis de sorpresa en sus decisiones.

En muchas ocasiones, quien habla se equivoca y más tarde se arrepiente de lo dicho echándole la culpa a los periodistas, o a su flojo dominio de otro idioma, o al dichoso contexto. A veces tiene razón, y a veces no. En otros casos, alguien dice algo y después se arrepiente públicamente, pero por dentro se felicita de haberlo dicho. Por último, hay quienes hablan con poca claridad, y a propósito. El idioma tiene esos inconvenientes, y ofrece esas posibilidades.

Actualizo: la columna de Michael Skapinker fue enriquecida dos días después con una carta de lectores en el mismo Financial Times.

17 de febrero de 2008

LOS MEDIOS YA NO ESTÁN EN EL MEDIO

En tiempos en que los medios tradicionales ("mainstream media", les dicen en inglés) ceden parte del tablero a los medios comunitarios (o "social media"), David Meerman Scott nos dice cómo cambia esto las reglas de la comunicación. En su documento: "The New Rules of PR: How to Create a Press Release Strategy for Reaching Buyers Directly", brinda recomendaciones muy útiles para los jefes de prensa que deben difundir sus gacetillas o comunicados en el nuevo ambiente de negocios. Por supuesto, los medios siguen siendo fundamentales para difundir nuestras acciones, pero el "consumidor final" cada vez está más cerca del origen directo de las noticias.

Las pautas a tener en cuenta, entonces, son las siguientes:

1) No enviar gacetillas solo cuando hay grandes noticias, sino hallar buenas razones para enviarlas todo el tiempo. Esto generará más tráfico a nuestro sitio, aunque por supuesto debe buscarse un equilibrio con el público tradicional, esto es, los periodistas a los que no les interesa ver sus casillas de correo inundadas de gacetillas sin interés para ellos, como sucedió con el editor del suplemento de Tecnología de The Guardian. Aquí me surge la pregunta: ¿Vale la pena crear gacetillas para ser difundidas solo mediante medios comunitarios, sin molestar a los medios tradicionales a través del e-mail?

2) En lugar de apuntar solo a un grupo de periodistas, crear gacetillas directamente dirigidas a nuestro público. Para esto, hay que pensar como piensan los medios para vender su producto, es decir, haciéndose las siguientes preguntas: ¿Quiénes son mis lectores, qué buscan, qué les interesa, qué sienten, qué problemas tienen, cómo puedo informarlos y entretenerlos al mismo tiempo?

3) Escribir textos repletos de palabras clave. Especialmente, aquellas palabras que usan nuestros públicos, y no esas frases complicadas y llenas de tecnicismos que supuestamente explican bondades de nuestro producto, servicio o decisión, y terminan confundiendo al lector.

4) Crear links en las gacetillas para llevar clientes potenciales a nuestro sitio web. Es obvio decir que el motivo principal por el que los medios tradicionales ya no son intermediarios únicos de la información es que la gente la recibe a través de suscripciones personales a agregadores RSS, alertas y otros. Si buscamos que el viaje de ida de la gacetilla sea directo y sin escalas, que la vuelta a nuestro sitio web también lo sea. Y si se puede clickear directamente sobre el link del texto sin tener que copiar la dirección, muchísimo mejor.

5) Optimizar el envío de las gacetillas para que aparezcan en los buscadores. Esto se logra con el uso de un vocabulario pensado para ello, y también con la especial atención a los términos empleados en el título y el primer párrafo, además de la publicación inmediata de la gacetilla en el propio sitio. Lógicamente, la gacetilla debe estar publicada en un archivo que sea conveniente para un buscador (no en imagen, por ejemplo).

En este tema, inevitablemente surge la pregunta sobre la posibilidad de enviar gacetillas a los blogueros, que no son ni periodistas en el sentido estricto del término, ni ciudadanos comunes. En todo caso, son un público aparte (tal como opiné en un interesante artículo del amigo andaluz Benito Castro en su blog), y si les enviamos información no puede ser en forma masiva, ya que una de las cualidades distintivas de un blog es, justamente, su carácter personal. Hay que tener una relación previa con cada uno, o por lo menos presentarse adecuadamente, explicar lo que queremos hacer y agradecer la atención. Si nos publican lo enviado, mucho mejor, y si no, será cuestión de seguir adaptándose a los nuevos medios.

David Meerman Scott tiene un blog con recomendaciones y comentarios muy útiles para el aprovechamiento de los medios comunitarios. Por ejemplo, da ocho consejos para publicar un video en You Tube y que se propague viralmente.

16 de febrero de 2008

LA INTRANET EXITOSA ES DE TODOS

En los últimos diez años, la intranet como herramienta de comunicación interna ha ido incrementando cada día su valor, a un punto tal que muchas organizaciones se ven tentadas de enfocar sus esfuerzos en la materia sobre este medio. Esto no es del todo aconsejable frente a una persona sobreinformada y abrumada por los incesantes adelantos tecnológicos, y necesitada también de una comunicación cara a cara que supere la intranet y el e-mail (otra herramienta de la que se abusa a menudo).

En tren de buscar casos exitosos de una intranet útil y atractiva para el usuario, la del gobierno de British Columbia, una provincia del oeste canadiense, pasó de tener 6.000 hits por mes a 170.000. Como aclaración, digamos que el hit no es una medida del todo correcta para medir el éxito de un sitio debido a que un hit es una "bajada" de archivo (una imagen, una página, un documento, etc.), lo cual no equivale a una visita a una página. De todas maneras, es una buena medida, y en este caso contundente, aunque engañosa hacia arriba. Lo que es innegable es otro dato que aporta la nota (no disponible online): los empleados pasaban 18 minutos en cada visita a la intranet. Esto sí que es mucho.

De todas maneras, lo que nos interesa aquí es la forma en que Robin Farr, editora de esa intranet, logró un éxito semejante. Ella lo resume en "las 3 C's":

1 - Conversación: los empleados pueden dejar comentarios en las notas publicadas, y también escribir artículos para que su publicación sea considerada. En este punto, las encuestas han sido un primer paso para escuchar a los empleados, y cada vez hay más recursos para armarlas.

2 - Comunidad: En toda organización grande existen pequeños o grandes grupos que comparten gustos, hobbies, actividades e inquietudes. Una forma ideal de darle un marco a ello es permitirles crear grupos en la intranet, públicos o privados. Los grupos de Facebook, donde se reúnen las inquietudes más insólitas (como por ejemplo, aquellos a quienes no les gusta el dulce de leche), son un modelo de esto. Como las encuestas en el primer punto, los foros son un primer recurso para tantear el clima.

3 - Contenido: De las tres patas del éxito, esta es la más tradicional. Está claro que si las historias publicadas son aburridas y escritas en un lenguaje burocrático, lols usuarios apenas leerán, con suerte, su primer párrafo. Aquí entra en juego la capacidad de los responsables de la intranet para convencer a quienes redactan contenidos en las numerosas áreas de una organización, que si quieren comunicar tienen que adaptarse al público con el que quieren hacerlo.

En síntesis, una intranet exitosa tiene que ser participativa, informal y de doble vía, con una obvia moderación y supervisión de sus editores. El viejo modelo de información vertical a los empleados ya está obsoleto. Y ellos, en algún punto de su conciencia, lo saben y piden un lugar para expresarse.

15 de febrero de 2008

COMUNICACIÓN INTEGRADA EN UN LIBRO

Siempre viene bien, por más experiencia que tengamos en las labores de comunicación, tener a mano una obra de consulta a la cual recurrir ante situaciones nuevas e importantes. El libro que hoy sugiero al amigo lector se ocupa de ello.

Adriana Amado Suárez y Carlos Castro Zuñeda nos hablan de un modelo de "comunicación integrada". Esto es, un esquema de trabajo donde el mensaje es uno solo en numerosas variantes, reflejadas a lo largo de los siguientes capítulos: imagen de empresa, publicidad institucional, relaciones con la prensa, comunicaciones especializadas, comunicaciones de crisis, empresa y comunidad, publicidad, promociones, comunicación en el punto de venta y comunicaciones de respuesta directa.

En suma, "Comunicaciones Públicas" tiene tres grandes partes: una introductoria, con una síntesis de las principales teorías de comunicación y una descripción de los públicos y la opinión pública; una segunda parte que se refiere a las relaciones públicas e institucionales; y una tercera que apunta directamente al marketing.

La distribución y nivelación de capítulos que los autores ofrecen para obtener una visión global y ordenada de toda la comunicación de una organización deja al lector con un recorrido completo por todas las actividades posibles. En la edición de 1999 (ignoro si hubo otras posteriores) creo que la comunicación interna queda un tanto relegada, aunque también es cierto que hace nueve años esa actividad no estaba jerarquizada como ahora lo está en forma cada vez más especializada. De todas maneras, la síntesis que logran en apenas 300 páginas es notable, y constituye un aporte para todo aquel interesado en asomarse a ramas de la comunicación no desarrolladas en su experiencia personal.

Una cualidad a mi juicio distintiva de la obra es su perfecto equilibrio entre teoría y práctica. Este blog mantiene desde su inicio una preocupación por el aprovechamiento de la teoría en la práctica cotidiana, y me complace encontrar algo semejante en el libro que comento. En la bibliografía recomendada al final de la obra, podemos encontrar a un Mattelart, un Eco, un Mauro Wolf o un Habermas junto a los manuales de estilo de El País o la agencia EFE. Los cuadros sinópticos facilitan la comprensión rápida y el ordenamiento mental de los temas, y los casos prácticos ayudan a ejemplificar, y amenizar, los textos.

A modo de posdata, y para los interesados en actividades de prensa, recomiendo también la lectura de "Prensa y Comunicación. Personas y Empresas frente a los Medios", la obra de Adriana Amado Suárez dirigida especialmente a los encargados de tal actividad en el ámbito de las PyMEs. Más material de ella puede encontrarse en su sitio web, que también cuenta con un blog.

13 de febrero de 2008

GOOGLE Y SU LOGO

En e-blog, el espacio de Leandro Zanoni, el lector podrá leer hoy una síntesis de la historia del logo de Google, a través del relato de Ruth Kedar, su diseñadora. Tal como ella señala, el logo traduce la simpleza que requiere el usuario en una búsqueda. Frente a la página llena de opciones y secciones de Yahoo, Google ofrece un "minimalismo" sencillo y eficiente. Una lección sobre cómo a veces la concisión es mucho más "vendedora" que algo rebuscado y barroco.

Lo dicho se puede aplicar también a las letras. Paradójicamente, Borges, que con su Biblioteca de Babel fue un vidente de la futura Internet, fue también un crítico de los estilos de escritura recargados.

En los comentarios al texto original en inglés, alguien dejó el logo original de Google (ver arriba), que es bastante parecido al actual, pero con una tipografía aún más infantil y rellena, acompañada de un signo de admiración, al igual que su competidor Yahoo.

En su sitio web, Google también muestra los logos que creó para fechas especiales y los que sus propios seguidores han diseñado.

RECURSOS PARA PREVER CRISIS

Sabido es que un paso fundamental en la comunicación de crisis es su prevención. "Prevenir" es, para la Real Academia Española, "prever, ver, conocer de antemano o con anticipación un daño o perjuicio", entre otras definiciones. Pues bien, la clave aquí es cómo saber lo que puede llegar a desencadenar una crisis en nuestra organización.

Ya habíamos visto una lista de hechos puntuales que pueden ocurrir en cualquier organización. Pero en cada una, ciertas crisis son más probables que otras, debido a circunstancias propias de su actividad. Entonces, hay que tratar de predecir cuáles tendrán más posibilidades de suceder, y con qué grado de probabilidad.

Para llevar a cabo esto, se me ocurren los siguientes recursos:

1) Revisar antecedentes de crisis. No solo en qué consistieron, sino cómo las enfrentó la organización.

2) Mantener entrevistas con integrantes de la organización, desde los altos mandos hasta los ordenanzas. Todos pueden revelarnos claves de lo que puede suceder. Tal vez alguien de la limpieza conozca temas de la infraestructura que un gran gerente ignora, por una cuestión de "día a día".

3) Observar antecedentes en organizaciones similares. Cómo fueron resueltas (o no) y por qué estallaron.

4) Observar crisis y tendencias en el escenario público, que podrían afectarnos incluso en el corto plazo. ¿Estamos preparados para una epidemia de alguna fiebre extraña, como se habla en círculos científicos y no tan científicos?

5) Monitorear posibles crisis en estado de incubación. En inglés les llaman "smouldering crises", y suele decirse que de cada tres crisis, dos de ellas se originan lentamente y sin ser advertidas.

6) Examinar las encuestas de clima interno, en caso de que las haya. En ellas puede encontrarse algún factor de descontento, frustración o resentimiento que esté fomentando una situación de crisis por publicación externa de temas internos, problemas psicológicos que lleven a situaciones lamentables o conflictos gremiales en aumento, por decir solo algunos.

12 de febrero de 2008

LAS CINCO FORMAS DE PEDIR PERDÓN

Cuatro meses atrás, me refería al caso de Marion Jones como un modelo de actitud para pedir perdón y mitigar una crisis en la reputación. En estos días me encontré con un interesante artículo donde Jennifer Thomas, coautora del libro "The Five Languages of Apology", describe lo que según ella son cinco formas de disculpa que deben estar presentes para que la crisis sea superada. Ellas son las siguientes:

1 - Expresar arrepentimiento, con un componente emocional visible. El caso de Marion Jones reflejaba este componente.

2 - Aceptar la responsabilidad. No basta con mostrar sentimiento o enumerar racionalmente las medidas tomadas, sino que hay que declararse responsable. Algo no muy usual en la cultura argentina.

3 - Remediar el daño causado, es decir, preguntar qué podemos hacer para solucionar el problema, al costo que sea necesario, y resolverlo. Típica acción de "recall" o rescate de producto, como habíamos visto en el famoso caso Tylenol.

4 - Mostrar que estamos tomando medidas para que la crisis no vuelva a suceder (algo que también ocurrió con Tylenol).

5 - Pedir perdón explícitamente. No solo hacer una declaración de arrepentimiento, sino pedir expresamente el perdón del público.

Lo más interesante de la nota es al final, cuando Thomas dice que según una investigación realizada por ellos entre 400 personas, ninguno de estos cinco elementos mencionados obtienen más del 28 por ciento de los votos al pedir que señalen qué entienden por un pedido de perdón. Por ende, una acción que incluyera a dos de estos elementos llegaría solo al 60 por ciento de este público.

La confianza es vital para un pedido de perdón y un arrepentimiento creíbles, y ella se transmite con transparencia y cierta espontaneidad que supera la declaración mejor escrita.

Otras reflexiones sobre este artículo pueden encontrarse en Crisis Blogger.

Por último, aclarar que estas recomendaciones también son aplicables a las relaciones interpersonales, tan importantes en la red emocional de una organización, y de las relaciones humanas en general.

Pedir perdón no solo es lo correcto, sino que además es lo conveniente.

10 de febrero de 2008

CUIDADO CON LAS EXPECTATIVAS

Un elemento crítico en cualquier acción de comunicación es la expectativa que produce. Un par de semanas atrás, escribí en este espacio sobre un mensaje que había recibido de la empresa TBA, en el que me prometían que iban a limpiar una estación, y contaba que a un año de la promesa, la estación estaba más sucia y esto había empeorado mi opinión sobre ellos, que ya venía mal de antes. ¿Por qué había sucedido esto? Sencillamente porque con su promesa, TBA había creado una expectativa en mí, y al no cumplirse esa expectativa, me había visto defraudado por ellos.

Según el Diccionario de la Real Academia Española, la expectativa es la "esperanza de realizar o conseguir algo" o la "posibilidad razonable de que algo suceda".

Cuando una organización emite hacia dentro o hacia afuera un mensaje, ese mensaje crea inmediatamente una expectativa que debe ser contemplada si no se quiere que ella se vuelva en contra.

Ejemplos: si hacemos una gran campaña incógnita en torno a futuros beneficios que los empleados de nuestra organización recibirán, la develación de la campaña deberá ser proporcional a la expectativa que hayamos generado, porque si no nuestro público interno, sin dudas, resultará decepcionado y pensará, con justa razón, que le hemos querido vender humo.

Si convocamos a los medios a un evento para el lanzamiento de un nuevo producto, este producto deberá resistir todas las pruebas de consumo posibles, porque de lo contrario la expectativa que hayamos creado ampliará aún más sus defectos en la difusión pública.

Cuando los candidatos a un puesto electivo hacen su campaña, suelen tener como slogan una frase que apela a la emoción de sus potenciales votantes, pero no contiene una promesa clara y concreta. ¿Qué eran, si no, el "Síganme" de Carlos Menem, o el recitado del preámbulo de la Constitución de Raúl Alfonsín? Apelaciones a la identificación irracional y al patriotismo, pero nunca una promesa concreta. No creaban expectativas cuyo incumplimiento fuera claramente demostrable.

En el campo económico, las expectativas son importantísimas. Un caso sorprendente es el estudiado por Elizabeth Noelle-Neumann, en el que se observa la "aún inexplicable" conexión entre el humor de la población en Alemania, medido sobre el final del año, y el crecimiento del producto bruto interno en el año siguiente. En ese caso las expectativas de la muestra representaban un cierto pronóstico de lo que efectivamente ocurría al año siguiente, que no necesariamente se explicaba por el consumo interno debido a que la economía alemana era impulsada en gran parte por las exportaciones. De esta manera, el público receptor de la información económica también condiciona el desarrollo posterior de los acontecimientos a través de sus expectativas.

Es muy bueno crear un mensaje que repercuta en la cabeza de nuestro público, pero cuidado con no cumplir con la expectativa que generamos, porque si esto ocurre, habremos retrocedido con respecto al lugar donde nos hallábamos antes de la campaña, y tal vez hasta un punto sin retorno.

Si vendemos paraguas diciendo que va a llover, mejor que llueva.

5 de febrero de 2008

CRISIS Y CONFLICTO

¿Qué diferencia a una crisis de un conflicto? Recurro nuevamente a Luciano Elizalde: "La crisis es una situación en la que alguien puede perder su posición relativa de poder". En esta definición se encuentra la distinción más importante con respecto al conflicto. En este último, el actor no corre el riesgo de perder poder, sino que sencillamente mantiene un disenso con otros actores del escenario público, con los cuales podrá salir airoso de una negociación en la que todos mantengan el dominio de las circunstancias.

Además del poder, los otros elementos que caracterizan a una crisis son el tiempo y el estado emocional de los actores, sean estos personas u organizaciones. La sensación de pérdida de poder -y por ende, de pérdida de vida misma- es tal que quienes deben tomar decisiones sienten que de ellas depende su continuidad en el escenario. A la vez, deben actuar dentro de un margen de tiempo reducido: es la "hora de oro" o "golden hour".

En estos días, todos los medios han publicado el caso del empleado que estafó al banco Societé Generale por unos 5.000 millones de euros. Lejos de ser un conflicto interno, el hecho ha rebalsado todas las fronteras de la organización y el banco se encuentra en peligro de desaparecer por medio de su venta a la competencia, que no ha tardado en percatarse de que es un momento ideal para realizar una oferta a la entidad caída. Es toda una crisis, cuyo control es dudoso a tal punto que el presidente del banco ha presentado su renuncia en más de una oportunidad, aunque el directorio la ha rechazado.

Por último, un conflicto es un disenso objetivo de dos o más actores sobre uno o varios puntos. La crisis, por el contrario, es subjetiva. Puede ocurrir que uno de los actores viva la situación como una crisis, y el o los otros mantenga su visión dentro de los límites de un conflicto que no llega a poner en peligro su identidad y su existencia.

Juzgue el amigo lector cuál de las dos imágenes que encabezan estas líneas corresponde a una crisis, y cuál a un conflicto.