29 de mayo de 2008

JOAN COSTA Y LA IDENTIDAD

Anoche tuve oportunidad de asistir a la conferencia que Joan Costa brindó en la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Mucho de lo que dijo se encuentra en sus numerosos libros, como su visión de la historia de la empresa desde el taller artesano hasta estos días de la economía de la información.

De todas maneras, siempre vale la pena un repaso de los cinco vectores que él describe en la identidad de una empresa, que en palabras de él, es su ADN, es decir, su código genético. Tal como él mismo aclaró, el término empresa en este contexto no excluye a otras organizaciones como organizaciones no gubernamentales u organismos públicos.

Así pues, los cinco vectores de la identidad son los siguientes:

1) Cultural: su personalidad y su modo de ser y de actuar.
2) Verbal: el nombre de la empresa y de sus productos.
3) Visual: el símbolo que remite al nombre y lo complementa.
4) Objetual: la unidad de estilo y color presente en los productos de la empresa.
5) Ambiental: el "lugar" de la identidad, sus interiores, mobiliario, paredes, iluminación. (Una pregunta: ¿entran aquí los aromas de los locales y las oficinas?).

Junto a la identidad como valor intangible de la empresa en el siglo XXI se encuentran también la cultura, la comunicación y la imagen, que en palabras de Costa, es el principal activo de la organización. El dircom es el guardián de esa imagen, que en la cabeza de cada miembro del público, cada "stakeholder", es la verdad. Como ya hemos dicho tantas veces, lo que importa es la percepción, ya que es el público el que da el significado último al mensaje, y ello determina conductas y opiniones.

Para concluir esta apretadísima reseña, dejo la pregunta que en el auditorio no pude hacer por falta de tiempo: Después de la commoditización de los productos que obliga a la diferenciación a través de la marca ¿nos hallamos ya en la fase de commoditización de ciertos atributos que se dan por sobreentendidos? Me gustaría ahondar más en este último interrogante, pero por ahora, me conformo con el repaso de los conceptos clave que Joan Costa dejó en su conferencia y repite en sus libros y artículos en forma tan clara.

15 de mayo de 2008

STARBUCKS COMUNICA

En la Argentina hay una alta expectativa por la inminente llegada de la cadena de cafetería Starbucks, que deberá competir con jugadores fuertes del mercado local, pero también con una cultura fuertemente arraigada de mozo, pocillo y servicio en mesa. Todo lo contrario de lo que practica esta empresa nacida en Seattle y propulsora del "self-service" estadounidense.

Dicho esto, se deduce que la comunicación será una de las áreas a las que Starbucks le prestará una atención de privilegio, dado que buscará posicionarse, diferenciarse y adaptarse -veremos hasta qué punto- a una cultura cafetera local muy tradicional.

La marca Starbucks necesita diferenciarse constantemente de sus competidores, en un mundo en que la commoditización de los bienes y servicios avanza a pasos acelerados, y de manera más intensa aún en el mercado del café. De allí el concepto de Experiencia Starbucks, en el que siempre hace hincapié la compañía (y de la cual también existe un libro).

Es interesante entonces conocer un par de acciones de comunicación que Starbucks llevó a cabo exitosamente, al menos hasta ahora. Su situación previa no era fácil: sus ventas venían cayendo, sus acciones se habían desplomado un 42 por ciento en 2007 y su CEO había sido despedido de la empresa y reemplazado por Howard Schultz, el hombre que había llevado a Starbucks a la gran fama mundial desde 1985. Y por si esto fuera poco, McDonald's empezó a instalar cafeterías dentro de sus locales, algo que ya había hecho en la Argentina.

La primera acción fue, en febrero, el cierre de sus 7.100 locales en los Estados Unidos durante tres horas y media para que su personal se entrenara especialmente en hacer un café mejor. La cadena declaró a través de un comunicado publicado en su sitio web, textualmente: "We will close all of our U.S. company-operated stores to teach, educate and share our love of coffee, and the art of espresso. And in doing so, we will begin to elevate the Starbucks Experience for our customers". En criollo: "Cerraremos todos nuestros negocios en Estados Unidos para enseñar, educar y compartir nuestro amor por el café. Y al hacerlo, empezaremos a elevar la Experiencia Starbucks para nuestros clientes".

Ahora bien, el experimento no estaba exento de riesgos: los clientes fieles que llegaran a un Starbucks para tomar su café de cada mañana podrían verse defraudados o molestos por la sorpresa, aún cuando fuera debido a una causa noble como la anunciada por la empresa.

Los periodistas que cubrían regularmente las actividades de Starbucks fueron invitados a presenciar las "lecciones", y esto creó una placentera sensación de exclusividad para ellos. El experimento cumplió los atributos necesarios para tener buena repercusión en los medios: era novedoso, tenía impacto local y nacional, y traía un mensaje desde la marca.

La segunda acción que quiero rescatar aquí es la instalación de un sistema de escucha al cliente por parte de Starbucks. Se trata de MyStarbucksIdea.com, un sitio donde el cliente puede dejar sus sugerencias para mejorar el servicio de la compañía, y los demás pueden votarla o no.

Además, los clientes que entran a un local Starbucks pueden dejar sus sugerencias en una tarjeta especialmente diseñada que deben sellar y dejar en un buzón. Como ya hemos dicho por aquí, estas acciones crean una expectativa que con el tiempo debe ser cumplida. Si Starbucks cierra sus locales para entrenar a sus empleados, los clientes esperan que el café sea aún mejor. Y si les da una tarjeta para que dejen sus sugerencias, esperan que ellas sean implementadas, o al menos que se les explique por qué no lo fueron.

En los últimos días, Starbucks -que tiene hasta un blog no oficial con "chusmerío" de la empresa, como se autodenomina- ha tenido algunos problemas debido a los retoques hechos al isologo que usa en sus tazas y en su merchandising en general, que a los ojos de cierto grupo cristiano de San Diego llamado "La Resistencia" es poco menos que obsceno (aunque otros dicen que no son cristianos sino un grupo de gente que quiere sus cinco minutos de fama).

La clásica sirena ahora tiene sus pechos más a la vista, y su cola se bifurca en dos partes que para quienes protestan parecen una invitación a la lujuria. Sin embargo, el logo de la polémica es una réplica del que usara la compañía cuando inauguró su primer local en Seattle, allá en 1971. Era otra época, y ahora la empresa quiso celebrar aquel hecho histórico, con este logo que exhibirá solo por algunas semanas. De hecho, no usó ese isologo en sus locales de Arabia Saudita debido a "las normas sociales" de ese país. Para colmo, en los últimos días una empleada demandó a Starbucks por una mala distribución de propinas.

El éxito en todas estas iniciativas de la cadena está por verse. Habrá que esperar su cuenta de resultados para saber si el café no se está enfriando demasiado.

Actualizo: El 19 de mayo, un par de días después de publicada esta nota, el Wall Street Journal publicó en tapa un extenso artículo sobre la situación de Starbucks que puede agregar más información al caso.

12 de mayo de 2008

TEXTOS SOBRE CRISIS

En un artículo sobre la comunicación interna de una crisis que Michael Ritter publicó en el anuario 2004/05 de la revista ".Doc", apuntaba que los chinos nombraban a esa situación con el ideograma que se observa a la izquierda de estas líneas. El primer signo significa "peligro", y el segundo quiere decir "oportunidad oculta". Es decir: una crisis puede traer consecuencias negativas para una organización, pero también positivas si de ella salen acciones de prevención, campañas de mitigación de riesgos o modificaciones en conductas negligentes o irresponsables que perjudiquen a la organización y a sus públicos.

De entre los muchos recursos que pueden encontrarse en la Web sobre comunicación de crisis, rescato algunos:

- César Alonso Peña reprodujo en su blog el decálogo de la crisis de Burson-Marsteller, que tiene buenas lecciones.

A la hora de armar un plan de crisis, es necesario hacerse ciertas preguntas, y tener en cuenta ciertas cosas por un lado, y ciertas otras por otro.

Una buena forma de empezar a planificar el control de una crisis es hacerse un modelo o plantilla que contemple distintos aspectos de ella.

Para la comunicación externa de una crisis, James Lukaszewski es un experto que en su sitio web ofrece muchos consejos útiles. Recomiendo especialmente la sección Crisis Communication Management Readiness & Simulation, y especialmente éste, éste, éste y éste.

De ese sitio web, también es aconsejable la lectura de este texto y éste otro.

Desde ya, la crisis también requiere una comunicación interna.

Además, siempre hay que evaluar los resultados de nuestra acción después de una crisis (es decir, el último paso en una crisis y en un plan.

El Institute for Public Relations, recurso al que acudo con frecuencia, como el lector fiel habrá percibido, ofrece una síntesis de bibliografía sobre crisis, hecha en diciembre de 2007.

Confío en que alguna de estas páginas resulte de utilidad para el lector. Por supuesto hay mucho más, pero creo que esto está bien como para empezar.